京东物流的速度有口皆碑，但其特色之处在于更有温度，不仅对外部如此，对内亦然。
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京东物流：温情与速度同在
采访、文/子荷
2022年小雪这天，京东创始人刘强东以一封内部信，为这个冬日带来些许温暖。其中包括要逐步为十几万并购新增的德邦员工缴齐五险一金；集团拿出100亿元为所有基层员工设立“住房保障基金”；刘本人捐款1亿元人民币，大幅扩充“员工子女救助基金”等。尽管内部信同时宣布要对京东集团高管降薪，依然不影响其将兄弟情谊展现得淋漓尽致。
“一日京东人，一生京东情”是刘强东对兄弟情怀的阐释。而今，经由24年扩展，这一兄弟群体总人数已达近50万。其中，京东物流构成了团队的主体，也是为外界公认的京东核心竞争力之一。
2007年，京东在外界尚未看懂时开始自建物流，2017年起京东物流作为独立的业务分部运营，并为外部客户提供服务。迄今历时15年，京东物流几乎以肉眼可见的速度蓬勃生长，成为中国最大的一体化供应链物流服务商。
身处物流行业，京东物流的速度有口皆碑，但在京东物流招聘负责人韩栋看来，其特色之处在于有速度的同时更有温度。不仅对外部如此，对内亦然。作为一家拥有庞大一线快递小哥群体的企业，京东物流一直强调让员工“有成长、有尊严，被认可”，而伴随近几年来高科技人员的增加和岗位的渐次多元，更是构建起体系化、个性化的培养机制。与此同时，京东物流着力培养的年轻管理者群体正逐渐成长起来，为其团队管理注入了新的活力，也使其管理风格日益年轻化。
“不仅是一双手，而是一个人”
多年来，坊间流传着刘强东的“三毛五”理论：如果有机会赚一块钱，会给合作伙伴三毛，京东只拿走七毛，且这七毛会一分为二，一半留给员工，一半支持企业的未来发展。
在物质上，京东对员工一向舍得。京东物流也顺承了这一点。而京东物流自身的显著特征——一线员工中超过80%来自于农村地区——决定了在京东物流，能否构建完备的薪酬福利体系对兄弟们的影响尤为重大。
京东物流深谙这一点。曾经，福特汽车创始人亨利·福特(Henry Ford)抱怨：“明明只想雇佣一双手，来的却是一个人”，这被认为代表了传统工业时代企业家的想法，且其影响甚至绵延至今。但京东物流恰恰相反，尤为强调满足“人”的需求。“我们是真心为员工好，站在员工的角度去思考，以员工尊严感、幸福感和成就感为衡量尺度。”韩栋说。和许多强烈抨击称兄道弟的企业相反，京东内部恰恰以此为豪，刘强东被称为“老刘”或“东哥”，其他人亦然。京东希望以此传递齐心协力的家的感觉，在员工保障上，也堪称全方位，不仅员工的工作备受关注，员工及家人的健康、员工日常生活以及员工的成长发展都被纳入了关心和关爱的范畴。
截至目前，京东物流是唯一一家克服行业特质，与物流一线员工签订正式劳动合同并缴纳“五险一金”的公司。其福利纷繁，既包括重磅的可申请高达百万元的购房无息借款、解决员工后顾之忧的内部托儿所，更细致到一线员工连结婚都能收到公司发放的津贴。
难能可贵的是，京东物流同样支持员工更高层次的精神需求。“在很多人的固有印象中，一线快递员的需求只是物质收入，但实际上并不止于此，”韩栋说，“在全民教育水平和生活水平日渐提升的今天，越来越多一线员工对自我成长和社会荣誉感的追求在逐步凸显。”京东物流对此鼎力支持，并不遗余力地给大家提供机会。比如京东快递小哥栾玉帅、宋学文就有幸参与到冬季国际体育赛事的火炬传递活动中，后者还先后获得“全国五一劳动奖章”“全国劳模”等荣誉。据统计，近三年内，京东物流有超过100人获得国家级、省部级及市级荣誉。
2019年，京东在核心价值观“客户为先、拼搏、协作、诚信”的基础上增加了“感恩”和“担当”，这在本质上也与追求更高的社会责任有关。“感恩”和“担当”固然包括对内部团队，倡导员工对自己的工作伙伴心怀感恩，自我激发出更多能量和价值，从而增强团队凝聚力，但同时，更意在对外的传递。近几年来，无论在抗洪抗震救灾，还是抗疫保供中，京东物流的迅疾反应都给人们留下了深刻的印象。这有赖于其扎实的供应链基础设施网络和业务能力，更源于内部的制度规则：全国任何地方发生灾难，京东临近库房的管理者都无需汇报，即有权捐出库房里灾区所需要的物资。同时京东也会第一时间成立应急保障团队，确保物资专车专送。从某种程度上说，京东物流的一线小哥既是“感恩”和“担当”的守护者，也是传递者，而在这一过程中，其自身的价值展现也绝不仅固于“一双手”，而是实实在在、完完整整的“一个人”。
因人制宜，个性化培养
受益于技术的飞速发展，今天的物流行业尽管依然是劳动密集型的代表，但科技含量也在大幅提升中，身为行业排头兵的京东物流，更是如此。在速度背后，强大的物流供应链体系和物流科技为京东物流构成了强有力的支撑。如今，京东物流的网络覆盖仓储、综合运输、最后一公里配送、大件、冷链物流和跨境物流等六大类，技术应用更包含了5G、人工智能、大数据、云计算及物联网等多种底层技术，就在最近，京东物流推出自主研发的产品——分播墙，面向多品类、多流向场景，实现中小件商品自动分播。截至2022年6月30日，京东物流已申请的专利和软件许可超7000项，其中与自动化和无人技术相关的专利数量超过4000项。
——这必然带来对相关人才吸纳和培养的需求，也使岗位日益多元。京东物流除了一线小哥，还包括从技术科学家到技术架构师，从产品经理到运营人员等数百个岗位类型，团队在认知和底层逻辑上是多元的。
为顺应人才构成的特点，京东物流在人才培养上，格外重视构建体系化、个性化的培养机制，力争做到“因人制宜”。
仅在2021年，京东物流就开发了近三千门人才发展培训课程，涵盖线上线下，包括技能培训、团队管理、领导力课程等多个层次，甚至有些群体哪怕只有一两个人，也会享有定向培训的权利。无论你是新入职员工还是在职老员工，无论是基层还是管理者，都可以依据岗位发展路径，结合业务的发展需要及个人特质，找到和自己完全适配的课程。尤其是线下的课程，一定会确保落地，通过一整套运营管理和监督、反馈机制，来保证课程务必能让员工学以致用，真正应用到实践中。
一线小哥直接接触用户，承载着价值观的传递功能，且在自动化、智能化下，“人机协同作业”的趋势更容易让他们需要接触新事物和新知识。所以，京东物流在培养上也极其重视向他们倾斜资源，比如为他们提供专升本等学习深造的机会，组织各类技能比拼大赛，并对员工技能提升给予额外补助。
而在公司统一的培训机制之外，各个部门尤其是技术氛围更浓厚的团队，也对人才有自己的培养方法。秦恒乐所带领的数据平台部就是一例。这是京东物流技术与数据智能化部门之下的二级部门，负责京东物流的大数据数仓建设，同时主导一些智能化技术驱动的项目。作为技术团队的管理者，秦恒乐格外关注人的成长，要求团队具备持续学习的能力。其举措之一，就是引导下属在工作周报中，分享对自主学习到的新知识、新方法，或者新事物的思考，并与之积极互动，相互切磋。与此同时，他也会鼓励团队在工作之余继续深造。
“一旦把持续学习的习惯培养出来，就能在工作上明显反映出来。”秦恒乐说。他认为，大多数人停留在把事情做对，但对技术团队来说，持续找到对的事情才更重要，这需要在持续学习基础上形成深度逻辑思考能力。在工作中，秦恒乐很少会直接告诉团队该怎样做，而是会先让对方拿出自己的方案，从中分析其思考的方法框架，并通过不断地提问，引导他自己完善将事情做对的方法论。“在逐渐形成方法论的过程中，大家就真正成长了。”
来吧，年轻人
在晋升机制上，京东有个著名的“七上八下”原则，京东物流也坚持这一点，即针对价值观良好的员工，只要能力达到目标管理岗位任职资格要求的七成，就会被提拔任用。管理层的岗位也一定内部优先，80%以上都从内部提拔。作为行业的头部企业，京东物流显然不能依赖外部输血，而“七上八下”确保可以给予内部员工更多的平台、机会和资源，激发管理者大力投入对下属的培养，培养起自己的核心管理队伍。
七成熟当然意味着对岗位不能百分百的胜任，但反过来，也代表了更大的潜力和创新的可能。所以，京东物流愿意“冒险”包容新晋管理者的试错，而且在健全的培训培养体系之外，还会通过目标的精细拆分，帮助新晋管理者做好过程管理，持续发现问题、解决问题，助推其迅速走向“全熟”。
对于校招人才，京东物流设有JD STAR 新星计划和物流新锐之星校园招聘和发展的项目，为他们提供全方位的轮岗历练、导师带教、培训课程、高管面对面等培养计划，旨在挖掘和培养新人。
受益于这种体系化的培养机制，在京东物流，越来越多的年轻人得以施展才华，迅速成长。2022年年初晋升数据显示，近50%的校招生获得晋升，25%表现优秀的年度内获得连续晋升的机会；近七成90后技术应届生快速成长为技术骨干，越来越多90后、95后年轻人走上管理岗位，承担重任。京东不仅为“90后”“ 00后”提供多元的就业岗位，还为他们打造了快速成长通道，助力应届生实现高质量就业。有应届技术少年三年晋升六次，跃升至高级架构师；有年轻女“极客”单枪匹马获得黑客马拉松大赛冠军。2019至2021年三年间，京东物流还有超过5000名一线员工晋升为管理者。
目前，京东物流中“80后”的管理者占比已达9成，管理层的平均年龄只有32岁，整个团队朝气蓬勃。
“人才年轻化是我们人才战略的目标，管理者的年轻化也是我们人才策略的一个主要的方向，”韩栋说，“年轻管理者思维更加敏捷，更有冲劲儿，会给予团队很强的正向带动。” 的确如此，年轻管理者群体的扩大使京东物流的管理风格和文化更加趋于扁平化，在无形中从多个角度突破了传统的管理模式，且让企业文化风格日渐开放。
比如“85后”秦恒乐，在团队管理中就展现出鲜明的新一代管理者的风格。这包括：
更强调求真务实。每个人的工作一定是真工作，是真正能有效帮助到公司增值，而不是追求炫技或其他；
更注重双向交流而非单向的灌输。秦恒乐特别要求自己定期和部门员工一对一交流，且会把重点落到倾听上。认真去听员工的想法和规划，站在他们的角度去思考，而不是简单地把自己的想法输出给团队，只要求后者作为单纯的执行者。一旦双方达成认知上的一致，给空间、给时间，放手让员工去做；
更强调价值而非苦劳。加了多少班、做了多少工作不再具有道德上的制高性，高效工作，在工作中做出亮点才是被鼓励的。秦恒乐非常认同双因素激励理论。在他看来，完成日常基本工作只是不减分，主动的创造性工作才是真正该加分的。这种评价导向犹如水和空气，给团队创新培育了重要的土壤。
京东物流从公司层面上对技术创新的重视也给研发团队构筑了极大的发挥空间。一直以来，京东物流都会采用研发费率的方式确保对技术的投入。而研发部门在拆解预算时，还会从中单独拿出其中的10%团队，形成“创新小分队”，去探索一些现有业务之外的课题，并以半年为周期进行总结回顾，“这10%的精力我们会动态地去分配，但一定是持续保留的，以为未来的可能性做研发上的储备。”秦恒乐说。
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