人力资本的增值有无限的潜力，而组织的职责是放大个人能力，组织的向内挖智联
金风科技：人力资本增值具有无限的潜力
(相关资料图)
采访、文/焦晶
从某种程度上说，金风科技集团的发展史，就是中国风力发电的发展史。
24年前，金风科技率先开展对风电领域的探索，从新疆出发，逐渐走向全国，再逐步拓展全球市场。而今，在风电整机制造商市场，金风科技已连续11年排名中国第一，连续7年排名全球前三，而且专精于风，不止于风，正在从“新能源+”，逐步转向一专多能的“+新能源”。
金风科技的发展也是典型的民营企业发展壮大的一个缩影，组织和文化建设在发展过程中起到了举足轻重的作用。比如组织更多导向一线，后台精简，强调专业创造价值，注重协同等。而在职场日益进入“多元宇宙”的今天，金风科技也在结合行业特点，在组织和文化方面做出了很多创新。
金风科技集团人力资源总监于永纯认为，“多元宇宙”大背景下，企业在组织和人才发展上关键要做到三点：首先，组织在承接战略目标的过程中，要保持灵活性，以便快速的应对市场变化，组织能力建设要能从一个形态转移到另一个形态，这就要求组织、干部、团队、薪酬激励体系要形成一个完善的闭环机制；第二，要不断地把组织内部的摩擦力和重力，通过组织变革和人才培养的方式减掉，否则企业发展到一定阶段面临的最大挑战，一定是在组织内部，而不是外部；第三，文化要落实到制度、流程、体系中去，让大家真正从内心深处认同。这三个方面是民营企业应对当前局面的有效手段。
“最重要的一点是要认识到，人力资本的增值有无限的潜力，而组织的职责是放大个人能力，让个体在组织的平台上可以创造更大的价值，组织向内挖潜非常重要。”
这也正是金风科技经亲身实践所验证的。
组织、干部、薪酬激励重在体系化建设
在“人力资本增值优于财务资本增值”的指导思想下，金风科技的人力资源体系主线鲜明，这就是“三三一”。第一个“三”指组织和变革、干部和团队、薪酬激励。第二个“三”为配套支持，包括知识管理和人才培养、人力共享服务以及员工服务。“一”则是企业文化。
组织是用来支撑战略落地的主要工具。随着公司战略的演进，金风科技在组织结构上从以前的金字塔型组织正逐步向平台型组织过渡，已形成支撑前台业务单元的中台能力。体现在具体形式上，就是在国内市场建设省市直属公司；在国际市场上，则坚定推行区域一体化。
组织的变化带来对人的能力需求的巨大变化。以往金字塔结构下，大家习惯了在一个条线内工作，相对更“精专”，只需要向一个领导负责。而当组织平台化后，则需要一批对公司所有产品和技术都比较了解的人，干部开始向多个领导负责，团队尤其是干部急需“转身”。
正因此，金风科技开始系统地对干部任用及培养进行变革。在干部任用上除了采取传统的上级推荐方式，还同时展开竞聘和组织选拔，三种方式并行。尤其对一些较新的领域，从部长到总监乃至业务单元总负责人的岗位都会释放出来，为成长起来的年轻人或海外归来的管理者提供机会；组织选拔则更多针对通过人才盘点选拔出来的高潜力员工，为帮助其在多领域发展，防止成长路径单一，征求个人意见后会为其推荐新的工作领域。
有意思的是，在此基础上，金风科技还创新性地设计了干部180天转身制度。每一名干部在出任新职后，都享有6个月的辅导期，通常会由直接上级担任他的导师，对他进行指导，诸如对于当地的业务、政府、客户关系如何对接，怎样构建自己的团队等，来帮助干部尽快地适应自己新的角色。有些岗位还会同时安排业务导师，通过专向培训帮助新晋干部尽快熟悉业务领域的知识和规则。180天后，“学生”要接受相应领域更高级别管理层的评审，通过“转身答辩”，方能正式开启新征程。
这并不仅仅是走流程。事实上，在金风科技，每年都有大约20%-30%的干部卡在了“转身答辩”这一关。如果因外部客观原因(如战争)导致(海外)岗位无法如期履新的，可以选择转岗。非外部原因未达成转身的，也可以转至专业线，作为专家继续带领团队，锻炼综合领导力，未来依然可以重新参加竞聘。当然还有因为各种原因一时难以准确评估的干部，他们可以得到3到6个月的延长期，进行二次“转身答辩”，且在延长期内，组织通常也会对他的导师进行相应调整。
干部正式入职后，人力资源部门会保持与干部每年至少深度沟通一次，依据是年度综合经营计划。金风学习发展中心则承担了为干部提供共性培训课程的职能，不同层级的干部都可以找到适合自己的课程，持续提升自己的管理能力。
“以前干部任命后，组织没有清晰地告诉他要做角色的转变，特别是一些专业型的干部，他在团队建设上能力是偏弱的，”于永纯说，“但通过竞聘，每个人要把自己的整体思路，包括对业务的理解、对团队的思考讲出来，设立目标，6个月之后验收。这就由以前散养、仅靠个人学习成长的模式，变成了有组织、有计划、成体系的培养模式。”
与组织和干部变革的同时，金风科技还匹配了相应的薪酬和激励的措施。在薪酬上，金风科技的一个重要动作是对标国际，对集团的薪酬职级体系进行了职级标准化统一，以保证同岗同薪，为组织变革和人才发展排除薪酬上内部公平的障碍。同时每年还会对标北京的高科技企业，保证整体薪酬处于有竞争力的水平。在激励上，则保持了灵活性，而且极其重视兑现。激励制度一旦开始执行，即使员工离职，该发的奖金也依然保证到位，“个人实现你对组织的承诺，组织也会践行对你的承诺”。
正式因为有了完善的人力资源发展体系，让金风科技实现了五年从300亿到500多亿的跨越式发展。
所有人都要经历一线的历练
与其他行业相比，风电行业具有显著的特殊性，每个人都要与风电场打交道，而挑战一定在现场。同时，作为行业的开创者，金风科技起在发展的过程中，总是第一个面对挑战，需要边干边学、边学边干。这使金风科技形成了鲜明的自身特点：重视一线。
“这是金风科技几十年来形成的文化。”谈及这一点，金风国际总经理吴凯深深感慨。直到今天，金风的集团高管到任何一个地方，一定会到项目现场。尤其在海外，西方大企业的员工很难见到他们的高层，但金风的高管甚至还会亲力亲为爬风机。时刻保持对业务底层的关注，倾听来自一线的声音，是金风干部不约而同的习惯。“我们尤其关注一线工程、服务团队的状态，给予他们合理的市场待遇，让他们感受到因专业而收获的尊重。”
这样的文化也使金风科技在新员工培养方式上形成一大特色：所有人都要经历一线的历练，熟悉业务。不管校招还是社招，所有金风科技的新员工，在入职后都会先被安排主业的培训，再到全国各地总装厂，最后到项目现场去实习，总计6个月后才能正式上岗。
如此做法，必然产生不小的成本压力——金风科技每年入职新员工达千人，每年为支持实习要耗费大约一亿元。但金风科技坚信，念念不忘，必有回响。一方面，员工经由这样的培训和培养，能够创造更高的价值，以此带动组织的发展；另一方面，通过这6个月的一线实践，也更利于大家的价值观得以统一，能保证团队有相同的价值认知和统一的语言，来达成工作中的协同，提升工作效率。
对于高潜力的人才，金风科技提供的发展空间都足够深、足够广。优秀的应届生可以在3到5年内快速成长到独当一面，“老人”的晋升也同样没有天花板。金风科技现任总裁曹志刚，刚加入公司时的身份是调试工程师，新任副总裁陈秋华，去年一年里连升两级。除了纵向晋升，公司也鼓励横向发展；只要员工找到了自己喜欢的岗位，即便是跨序列的流动也是被支持的。于永纯本人就是从业务总经理跨越到人力资源负责人的成功案例。
这样的横向流动最初也遇到不少挑战，最突出的问题莫过于直属领导不愿意把自己花费心血培养的人才放走。但金风科技认为，主管领导要对自己团队的敬业度负责，当员工想离开，要么是你培养得确实好，他的能力已经超出了现有团队所能提供的岗位，所以必须离开；要么是你的领导力不行，员工才希望到另一个团队去，这时主管领导需要提升和改变。所以，只要员工想走且接收方同意，原领导则要全力支持。
当然，在这个过程中，金风科技会根据新岗位的任职资格要求给转岗的员工提供相应培训和考试。此外，一个非常关键的前提是，公司内部所有人的工龄、司龄、岗位职级都是打通的，员工从一个业务单位到另一个业务单位时，可以带着原有的积累走，以此减少人才在流动时的顾虑。
而对于管理干部，“之字型发展”则是非常重要的过程。以国际业务为例，各大区总经理在具有强大营销能力的同时，还要做过工程和服务等主营业务。
往往民营企业灵活的机制能快速抓住市场机遇，但往往人才队伍跟不上业务发展的需要，造成企业发展受到无谓的影响。金风科技的人才培养体系，为金风科技的跨越式发展奠定了人才队伍的基础，为业务发展提供了源源不断的人才，保证了在业务发展领域的组织活力。解决了业务快速发展阶段，人力资源限制业务发展的挑战。
创造价值成就人生
无论在于永纯还是吴凯眼里，“职场多元宇宙”的态势都已然不可阻挡了。这对原有组织和文化都带来太多挑战，例如：Z世代格外强调决策的知情权，“你可以做决策，但必须提前告诉我为什么”；应届校招生前6个月内的离职率往往较高；数字化的蓬勃发展既支持了非集中式办公，让一人多岗成为可能，同时也导致同一业务单元人员分散，削弱了员工的归属感。同时，“新技术和跨界竞争的常态化，使对个人专业性的要求呈现指数级的提升，‘以勤补拙’越来越难了”。
为应对挑战，金风科技不断调整方方面面的细节。比如引导干部更多地和员工进行一对一沟通,尤其对年轻人的进步给予及时肯定。由企业文化团队组织，以每一个办公楼层为单位，举办生日会，以增进员工彼此间的了解和感情。
还有一个重要举措是将价值观考核前置到候选人入职前，先是将工作中的典型场景抽象出来，设置不同选项，由在金风科技工作超过十年且绩效为A以上的老员工作答，将他们的共性选择作为标准答案，再和新员工的答案相互匹配，以此衡量候选人的价值观是否和公司相符。另外，金风科技还发现，应届硕博生普遍不善社交，是不是能在新的组织里迅速找到一个朋友，很大程度上决定了他们能否顺利度过入职后的生存期。所以，在新员工培训时，金风科技会特意给大家安排交朋友的机会；此外还有各种定期的新员工座谈会、每月一次的一对一沟通，“让他的声音被组织听到”，并经由完整的PDCA循环，达成对相关动作的持续改进。
在业务侧，吴凯应对挑战的方式是大力推进协同，比如商财法一体化前置、工程、交付和服务一体化前置。在吴凯看来，这正是从行业特性出发的专业化安排。大家目标一致，各司其职，在这个过程中，组织也会不断地对每个人的工作应该做到什么程度、为什么要做到这个程度，进行解析和细化，以此推动每个人的专业能力提升。
数字化技术的发展当然也带来诸多裨益，就连企业文化活动都可以线上化了。
金风科技一向注重智慧工作、健康生活，很早就罕有地旗帜鲜明提出反对“996”，甚至连培训都不占用周末时间。而且，体育和艺术构成了其文化的两大特色。在北京，金风科技的人均体育设施面积堪称企业中的TOP one，人均2.5平米，逼近清华和北大的校园，有两个室内篮球馆、两个室内游泳馆以及自己的健身房等。而在艺术领域，金风科技有自己的创蓝合唱团，这是行业内唯一的合唱团，水平可与专业级媲美，常常受邀参加行业活动。金风科技希望，通过体育活动培养金风人的竞争意识，通过艺术活动培养金风人相互欣赏和相互协作的能力，二者相辅相成。
新冠疫情期间，金风对一些活动开启了直播。国际团队和全国各地的金风人都可以通过线上的方式参与。为消解国际团队的思乡之苦，金风科技还组织了一次特别的家庭日，把他们在各地的家属都请到北京来，家属们参观园区，了解家人从事的到底是一项什么样的工作，孩子们还可以参加科普类的课程。海内外连线一起做饭，看看家人在海外吃得好不好，生活怎么样。这些安排让在疫情期间，依然奋斗在全球各地的金风人备受鼓舞，也因此金风人克服了重重困难，完成了在全球各地的业务拓展工作，金风科技的海外业务有了长足的进步和发展。
在业内，金风人常常是同行猎取的对象，就连校招offer都是硬通货，只要能拿到金风的offer，再去别的企业无需面试，且薪资直升。“可见我们在人才培养上付出的努力。”于永纯感慨说。但金风科技并未沦为行业内的黄埔军校，一个很大的原因即在于大家对企业文化和宽松环境的认同。“我们一直主张创造价值成就人生，实际上在和员工沟通时，很多人也的确都会提到，在金风的成长和生活完全超出了自己曾经对未来生活的想象。”
组织变革的灵活能力和人才培养机制是金风科技发展的重要基础，企业文化建设则在发展的过程中起到了氛围营造和润滑剂的作用。通过组织建设、人才培养和企业文化建设工作的开展，积极向内挖掘人才队伍潜力是金风科技在新时代应对挑战的有力武器。
以上图片中国网财经已获授权
搜索
复制
责任编辑：Rex_26
营业执照公示信息